Bad bank: μονόδρομος, αρκεί να γίνει σωστά | Ελληνική Οικονομία



Τα εκατέρωθεν επιχειρήματα για την bad bank εστιάζονται κυρίως στο ρυθμιστικό και κανονιστικό σκέλος σε επίπεδο χώρας και Ευρωπαϊκής Ενωσης, στη δυνατότητα χρηματοδότησης, στις επιπτώσεις στην κεφαλαιακή επάρκεια, στη στρατηγική και στην ανταγωνιστική θέση της κάθε τράπεζας κ.λπ. EPA

Τις τελευταίες εβδομάδες έχει ξεκινήσει ένας δημόσιος διάλογος αναφορικά με τη σκοπιμότητα ή μη της ίδρυσης μιας bad bank. Τα εκατέρωθεν επιχειρήματα εστιάζονται κυρίως στο ρυθμιστικό και κανονιστικό σκέλος σε επίπεδο χώρας και Ευρωπαϊκής Ενωσης, στη δυνατότητα χρηματοδότησης, στις επιπτώσεις στην κεφαλαιακή επάρκεια, στη στρατηγική και στην ανταγωνιστική θέση της κάθε τράπεζας κ.λπ.

Αγνοείται έτσι μια σημαντική παράμετρος αναφορικά με τα μεσαία και μεγάλα επιχειρηματικά δάνεια, στα οποία συμμετέχει σχεδόν πάντα πάνω από μία τράπεζα: δηλαδή, το κατά πόσον η διαχείριση των μη εξυπηρετούμενων δανείων (NPEs) από ενιαίο φορέα θα βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της διευθέτησής τους, η οποία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με το τελικό οικονομικό αποτέλεσμα: τη ρευστοποίηση της θέσης και το ποσοστό ανάκτησης.

Δυστυχώς, η εμπειρία των δέκα τελευταίων ετών όσον αφορά την αποτελεσματικότητα διευθέτησης των επιχειρηματικών δανείων είναι αρνητική. Δεν χρειάζεται να έχει κανείς πρόσβαση σε μη δημόσια στοιχεία και σε περιπτωσιολογία που είναι κοινό μυστικό για όλους τους επαγγελματίες του χώρου: αρκεί να δει κανείς τη διαχρονική διακύμανση των σχετικών δεικτών ανά τράπεζα και στο σύνολό τους, αλλά και τον χρόνο ωρίμανσης ορισμένων πρόσφατων υποθέσεων εισηγμένων εταιρειών.

Ο βασικός λόγος των καθυστερήσεων είναι η ύπαρξη διαφορετικών κέντρων λήψης αποφάσεων (κάτι που περιπλέκεται ακόμα περισσότερο με τη σταδιακή μεταβίβαση δανείων σε διαχειριστές και αγοραστές του ιδιωτικού τομέα): εκ των πραγμάτων σύγκρουση συμφερόντων, διαφορετικές «κουλτούρες» και προσωπικές προσεγγίσεις για την κάθε τράπεζα, ασύμμετρες εξασφαλίσεις, αναντιστοιχία προτεραιοτήτων της κάθε στιγμής, αλλαγή συνομιλητών μεσούσης της διαδικασίας αναδιάρθρωσης κ.λπ. Αποτέλεσμα: αέναοι κύκλοι διαπραγματεύσεων, αλλαγή –επί τα χείρω– των πραγματικών δεδομένων της εταιρείας, νέες διαπραγματεύσεις κ.ο.κ. Κάτι τελείως αντίθετο από την ταχύτητα και αποτελεσματικότητα με την οποία χειρίζεται η κάθε τράπεζα τα δικά της ΝΡΕs, στα οποία δεν συμμετέχουν άλλες τράπεζες.

Δεδομένου ότι «time is money», το πρόβλημα κατέληξε να αφορά δυστυχώς ένα πολύ ευρύτερο κοινό και όχι μόνο τους επιχειρηματίες: η μη επίτευξη συγκεκριμένων στόχων μείωσης των ΝΡΕs είχε (και θα έχει) ως αποτέλεσμα την παρέμβαση των ευρωπαϊκών ρυθμιστικών αρχών με πολύ πιεστικά χρονοδιαγράμματα. Κάτι που οδήγησε –δυστυχώς– σε σωρηδόν πωλήσεις δανείων σε διαχειριστές – ήτοι μια μεταφορά περιθωρίου κέρδους (έστω και ύστερα από αναπροσαρμογές παρούσης αξίας και κινδύνου) από τις τράπεζες και τους μετόχους τους προς τον ιδιωτικό τομέα και κυρίως σε ξένα funds που έχουν τη σχετική ρευστότητα. Με αποθετικές επιπτώσεις στα ίδια κεφάλαια των τραπεζών, ό,τι και αν σημαίνει αυτό.

Χωρίς να έχει δει κανείς ένα λεπτομερές σχέδιο για την bad bank, ποιες θα ήταν ορισμένες βασικές προϋποθέσεις για την επιτυχία του εγχειρήματος:

Υποχρεωτική συμμετοχή όλων των συστημικών (τουλάχιστον) τραπεζών. Αν κάποια μεγάλη τράπεζα μείνει εκτός σχήματος, υποθηκεύεται, για προφανείς λόγους, η επιτυχία του εγχειρήματος. Θεωρητικά υπάρχουν δικλίδες ασφαλείας που δίνουν ευελιξία στην πλειονότητα των εκάστοτε πιστωτών, ακόμα και αν κάποια τράπεζα δεν συναινεί (τα ελάχιστα ποσοστά πιστωτών που καθορίζει ο πτωχευτικός κώδικας και οι πλειοψηφίες ομολογιούχων στις περιπτώσεις κοινοπρακτικών ομολογιακών δανείων). Ομως, λόγω του ότι η κάθε τράπεζα (με τις θυγατρικές της) εναλλάσσει πλειοψηφικές και μειοψηφικές θέσεις σε διάφορα ΝΡΕs, στην πράξη έχει αποδειχθεί ότι οι αποφάσεις πολύ σπάνια παίρνονται πλειοψηφικά, σε μια διαρκή άσκηση ισορροπίας για ομοφωνία. Εξ ου και οι ατέρμονες διαβουλεύσεις και καθυστερήσεις, οι οποίες θα σταματήσουν εφόσον το κέντρο λήψης αποφάσεων είναι ενιαίο.

Μεταφορά των δανείων και όχι απλώς της διαχείρισης. Η εμπειρία από τις μέχρι σήμερα περιπτώσεις στις οποίες έχει ανατεθεί σε εξωτερικούς φορείς αποκλειστικά και μόνο η διαχείριση των δανείων (είτε ενιαία για όλες τις τράπεζες είτε για μεμονωμένες περιπτώσεις χαρτοφυλακίων δανείων) είναι μάλλον αρνητική, δεδομένου ότι δεν υπάρχει αυτονομία στη λήψη αποφάσεων από τον διαχειριστή. Αρα αναπαράγονται οι καθυστερήσεις και παραμένει η έλλειψη σαφούς στόχευσης.

Δημιουργία ενιαίας κουλτούρας και ξεκάθαρη επιχειρηματική στόχευση. Ενας φορέας με το συγκεκριμένο μέγεθος και πολυπλοκότητα υποθέσεων μπορεί εύκολα να γίνει είτε «λευκός ελέφαντας» είτε/και «Πύργος της Βαβέλ», λόγω της διαφορετικής προέλευσης των στελεχών του. Ισως η μεγαλύτερη πρόκληση στην υλοποίηση της bad bank είναι η δημιουργία ενός φορέα ο οποίος έχει εσωτερική συνοχή, συγκεκριμένους και μετρήσιμους επιχειρηματικούς στόχους και μια κουλτούρα η οποία αποφεύγει τόσο τις γραφειοκρατικές αγκυλώσεις των ρυθμιστικών φορέων όσο και τις επιθετικές πρακτικές διαχειριστών / αγοραστών δανείων του ιδιωτικού τομέα.

Αξιοκρατική στελέχωση. Τα τμήματα ΝΡΕs των συστημικών τραπεζών διαθέτουν αξιόλογα και εμπειροπόλεμα στελέχη σε όλα τα επίπεδα, που γνωρίζουν διεξοδικά τις ιδιομορφίες της κάθε περίπτωσης και τα διαθέσιμα εργαλεία υλοποίησης των επιμέρους λύσεων. Εχουν διαχρονική εμπειρία στο τι δουλεύει στην πράξη και τι όχι. Η bad bank πρέπει να στελεχωθεί με άρτιο τρόπο εκ των ενόντων, αφήνοντας κατά μέρος αναζητήσεις εκτός τραπεζικού χώρου, που –πλην εξαιρέσεων– δεν έχουν αποδώσει όσο θα περίμενε κανείς.

Παροχή κινήτρων στο προσωπικό. Το καθεστώς αμοιβών των στελεχών του κλάδου είναι πολυεπίπεδο, δεδομένου ότι αφορά νυν τραπεζικά στελέχη, στελέχη που έχουν μεταφερθεί σε θυγατρικές διαχείρισης οι οποίες στη συνέχεια μεταβιβάστηκαν σε funds και στελέχη διαχειριστών / αγοραστών δανείων του ιδιωτικού τομέα. Πρέπει να δημιουργηθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων και αξιολόγησης στο πλαίσιο της ευρύτερης αγοράς, το οποίο θα επιβραβεύει με ανταγωνιστικό τρόπο την επίτευξη των στόχων.

Οπως συμβαίνει συχνά σε παρόμοιες περιπτώσεις, η προσεκτική υλοποίηση είναι αυτή που κάνει μια καλή ιδέα επιτυχία στην πράξη – ή, άλλως, «the proof of the pudding is in the eating».

* Ο κ. Νίκος Ξύδης είναι σύμβουλος επιχειρήσεων, ιδρυτής της Value Partners Ltd.





Source link

Σχετικές δημοσιεύσεις

Αφήστε ένα σχόλιο